拯救变革疲劳症,三步骤重建复原力
作者:Ron Carucci
2016-03-25
摘要:组织变革工作的失败率居高不下。研究显示,50%-70%的行动方案未如预期,罪魁祸首就是太过聚焦在变革的实施。

组织变革一度是季节性的经验。但时至今日,管理持续的变革,已是大多数领导人必备的技能之一。变革管理是新的管理,这让有效进行变革管理变得更加困难。

尽管我们对这个主题有广泛的了解,但组织变革工作的失败率依然居高不下。最可靠的研究估计,50%-70%的行动方案未如预期,罪魁祸首就是太过聚焦在变革的实施。组织常面临的障碍包括:未能长期持续推动变革、优先要务相互竞争以及资源不足。但有些失败的种子,早在变革实施之前就已经种下了,而有些行动方案,在构思的时候就已注定会失败。

以我合作多年的一位高层主管客户为例,姑且称他为克雷格。克雷格离开上一份工作,到另一家公司任职,负责彻底改造过时的运营系统。他是经验丰富的改造专家,在新公司进行全面评估以了解重大议题,结果发现在之前的五年当中,已有两位不同的领导人尝试了11次系统转型。其中包括两次组织结构重组、一个工厂升级计划和三个技术平台,而所有这些做法都未能产生有意义的成果。克雷格是第一个从外部加入的运营领导人,所以他认为这是个令人振奋的挑战,并制定了执行计划。但是,尽管他对自己过去的成功做法充满信心,但他团队幸灾乐祸和无动于衷的态度,让他停下脚步。

变革疲劳,也就是过度变革造成的筋疲力尽,是最常见的失败原因之一。会发生这种情况,通常是因为一次实施多个变革,结果同时失败。克雷格没有参与公司过去的失败变革,但在他最需要他团队的复原力时,他们仍欠缺复原力。

这种情况并不罕见。如果你正在组织中推动重大变革,很可能会加入过去一连串的失败记录。在你承认你员工曾遭遇的失败之前,他们不会相信再次投入变革是值得的。要重建他们的复原力,并赢回他们的信心,你必须在自己的行动方案一开始时,采取三个重要步骤。

 承认过去的痛苦

没有人比那些亲眼目睹变革失败的人,更了解变革工作的困难。但太多领导人只顾着向前冲,试图激励人们,就好像自己的方法是第一次采用,或是更好的方法,而没有承认过去经历过的痛苦。若不承认过去那些痛苦,他们就抹灭掉员工非常真实存在的挫败感。

现实情况是,每个组织都有一些失败记录。因此更好的做法是,一开始先假设人们不相信你的意图或方法,预期你也会失败。当克雷格征求我的建议时,我告诉他,他必须对自己团队过去经历的一切失败表示遗憾。起初他采取防卫心态。因为失败发生在他到职之前,他担心自己的话会被视为言不由衷,令人沮丧。但其实,员工认为他说的这些话是令人耳目一新的诚实内容。

他对团队说:“我知道,过去五年付出了高昂的代价。根据我的计算,你们斥资数千万美元,投入无数个小时的心力和情感,而你们告诉我最后的成果微乎其微。现在,我又跑来宣布要进行另一次尝试。如果我是你们,我也会翻白眼。我希望你们知道,对你们牺牲一切却换来变革承诺破碎,我感到很遗憾。我没有权利要求你们再试一次,但如果你们愿意听我说,我想告诉你们为什么我相信这一次可能会不同。”

克雷格的团队愿意暂时放下怀疑,让他解释自己的方法,其中包括密切监控进展,并在过程中保持完全透明。

 根据证据来制定计划

大多数领导人推动变革时,一开始都会进行某种程度的组织评估。知道过去的变革工作失败了,是有帮助的,但了解失败的原因,可以增强你的可信度。每个组织都有一些因素会很自然地破坏变革,诊断破坏因素可帮助你避开它们。破坏因素可能是恐惧的文化,或是风险趋避的文化;可能是一个严密区分层级的阶层结构,以致难以层层实施变革;可能是没有弹性的奖励结构,无法提供诱因以鼓励新的行为;可能是组织的策略与变革行动之间太过欠缺连结,使得变革看起来无关紧要。

最常见的问题之一,是不协调、支离破碎的变革行动。我曾合作过的一个组织,当时正在彻底改造人力资源部门的绩效管理、在资讯科技部门建置云端平台、重组销售部门,并在营销部门推出两款新产品,而这些计划全都在同一年里进行,而且全都是为了大幅增长。尽管每个行动都可能对成长有所贡献,但所有行动都没有达成预期成果,因为它们根本没有相互连结。缺乏整合,破坏了它们共同产生的影响。

无论过去的失败是什么情况,重要的是你带着详细分析失败原因的诊断书回到团队。克雷格分析公司过去每一项行动是如何构思、由谁构思、实施多久后开始出现失败征兆以及什么因素阻碍组织调整路线。他把这些见解纳入自己的计划,以展示自己将如何避免重蹈覆辙。他有凭有据的开诚布公做法,有助于消弭部分成员幸灾乐祸的心态。诚实指出他们过去失败的原因,实际上提高了人们对克雷格的方法会成功的希望。

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