选择第三条道路,决策不是妥协!
作者:杨卓翰
2020-03-23
摘要:他是一位没有博士学位的商学院院长,靠着推翻商学院传统的“整合思维”理论,破解商界领导者的隐藏特质。管理学思考巨擘罗杰·马丁,分享成功者突破的创新之路。

每一个人,每一天都在做数百个决策。从小事开始:出门该穿什么衣服、早餐吃什么、该不该继续看这篇文章,该不该进行一笔投资,或未来生涯发展方向等大事。

个人与企业一样,都在面对无数的困难选项。决定追求A选项的机会时,同时也担下B选项的机会成本。当我们的决策愈来愈重要,难度也愈来愈高。尤其很多时候,A跟B选项两个都让人不满意。

罗杰·马丁(Roger Martin),就是解决这个困境的高手。成功领导者都拥有的特质马丁是一位没有博士学位的管理学大师。但他当上多伦多大学罗特曼管理学院院长,还靠着非学院派的理论”整合思维“(integrative thinking),在2017年,继有现代管理学之父彼得·杜拉克、竞争力大师波特、破坏式创新始祖克里斯汀生后,拿下Thinkers 50全球最具影响力的管理思想家榜首。

管理大师毕生研究的核心“整合思维”,是如何推翻了我们熟知的商业理论,而且还能应用在每个人的日常生活。

“过去经济学、商学院不断教我们,决策就是‘妥协’(trade-off)的过程,我们必须在有限的时间和资源里,放弃A,选择B,没有第三条路,”马丁说,“但我们的研究发现,在每个看似二选一的决定中,实际上存在两者兼顾的‘C’解药,只是用传统的方式无法发掘。”马丁花了将近十年,和超过百位企业领导者深度访谈,发现成功的领导者都有一种相同的人格特性,从未被商学院或心理学发现。他们脑袋里都有一种”对立思维“(the opposable mind),善长通过互相冲突的思考方式,找出第三种、别人想不到的解决方案。

这个过程,就是”整合思维“找到第三条路“听起来简单无比,但思考过程却很漫长。马丁将研究结果呈现在《决策的两难:厘清复杂问题,跨越二选一困境的思维模式》一书中。更用宝洁(P&G)、四季酒店、红帽等企业的例证解释思考方式。

整合思维在根本上推翻的,其实是商学院教导的、在各大商业领域广范应用的理论模型。“模型并不是现实,而是现实的简化。我在担任顾问的生涯中,很多大企业CEO曾问我,‘罗杰,我投资更多钱在研发上,但是成果却更少,’这跟商业模型不一样。”马丁回答,“通常我们必须从被教导的理论和架构中脱离。我是从哈佛商学院毕业的,但是如果我只应用我学到的那些解药,那我永远都不能解决实际商业会遇到的问题。通常商业理论造成很多限制,反而造成了问题。”

因此他在系列著作中指出,若想要有整合思维,就要先改变我们的思考方式。“现实很复杂,所以我们习惯将事情简化,好让我们做决定。但这其实是人生很多问题中最大的问题。”

截止目前,马丁已经花了另外一个十年,把这套整合思维“磨得更细腻,”除了商业活动,政治、个人职涯等层面,其实也都能够应用这套方法,找到更好的决策。

而像你我这样的一般人,该怎么开始应用整合思维?马丁说,别急,先从自己的思考开始。

 第一步:跟不同意我的人说话

第一个重要的、也是最难的是:“跟不同意我的人说话”。

“我们心中都有一个直觉反应:如果有人不同意我,那我们之间一定有人错,一定出了问题,”马丁说,“但是整合思维的人不这样看,他们会把两个不同的意见整合在一起,变成另外一道门、另一个机会。在他最新的书《创造更好的决策》(Creating Better Decision)中,他以2004年乐高运营不善差点破产为例。当时乐高破天荒找来外部专业经理人纳斯托普担任CEO。他在整顿乐高、准备重新操作乐高的IP(知识产权授权),拍一部电影时,拥有两个做法。

一、乐高内部完全掌握电影监制权,确保电影贯彻带给全世界欢乐的文化价值。但是,有才华的编导团队,不可能接受这样的创意限制;然而没有电影公司的全力投资,拍出来的电影极可能无法卖座、打动大众的心。

二、把产权卖断,完全让专业外部人士制作。如此一来,较有机会拍出高质量、大制作的卖座片。但是好莱坞电影公司的呈现结果可能和乐高公司的核心价值冲突,乐高届时将无能为力。

纳斯托普身为乐高人,打从心里厌恶把品牌交在别人手上;但又知道第一个选项可能让电影不卖座,两个解药都不完美。“一般人在这种情况,会思考‘我该放弃多少程度的掌控权,才足以拍出好电影?’并用复杂的法律合约牵制电影团队。但纳斯托普拒绝这种想法,“马丁指出关键,”他用‘乐高迷’把两个极端黏在一起。以整合(integration)取代优化(optimation)。”

纳斯托普苦思第三条路的最后解药,是把“外部人”转变成“内部人”。他打破乐高传统,接受第二个选项,允许电影公司拥有完全决定权。但是同时,他要求电影制作团队必须长期和乐高的主要客户群——全世界的孩子和大人,一起玩乐高。不只如此,电影团队还被必须参加乐高大会、读完上千封孩子寄给乐高的信。

这个奇招,让原本对乐高不熟悉的电影人,成为像他一样的乐高人,最终拍出一部兼具乐高价值、又广受欢迎的电影。《乐高玩电影》(The Lego Movie),全球票房高达4.6亿美元,品牌也在全球重现光辉。

利用对立的解药,纳斯托普创造出第三条路,并打开全新系列的乐高电影和产品,使乐高在2016年成为全球营收最高的玩具公司。

“你必须要认知到,就算别人的做法和我不同,那个解药一样有价值,”马丁提醒,“具有整合思维的人,会主动寻找不同意见’这样才找到不同的机会。”

 第二步:接受现实覆事实

马丁指出,整合思考的第二个重点,就是接受父亲的现实。

他认为,商学院等决策模式犯下的错,就是为了建立模型,简化现实,导致最后模型很难应用在真实世界。

“简化这件事不只有在商界才出现。我们的日常生活,实际上都是用‘模型’在看事情。一杯咖啡的好坏被简化成价格、要排队的时间成本,现在已经很少人会去思考咖啡豆和其他的真实价值了。这样看事情的方式,会让我们离现实愈来愈远,”马丁说。

面对同样的状况,整合思维者会说,“好,那么我就去找它真实的样子,而非自己脑中简化后的世界。”一般人害怕复杂与混乱,而且会告诉自己“这太复杂了,我搞不懂。”但是整合思维者欢迎多元要素,他们会说,“这很复杂,但是我能搞懂。”

截然不同的心态,让整合思维者可以不断纳入新的信息,帮自己的模型“除错”,进而让决策更贴近现实需要。

马丁其实也不断在帮自己的模型除错,例如他2007年的《决策的两难》书中,着重在领导者自己的思考方式。但在他接下来十几年的研究中,也修正了原本的想法。

他在新书中指出,“原本《决策的两难》专注在简单的故事,虽然那比较容易让人懂,却容易误导大众。在我们的研究中发现,要达成整合思维,绝对不只是一个人的功劳,而是需要搭配团队合作,”马丁说。

他举以“极简”风著称全球的苹果为例,“想要做出iPhone这样极简的产品,乔布斯要思考的东西反而更多。而且每一个他合作的团队,都是整合思维的高手。”

在乔布斯推出iPhone时,市场上的主流产品是黑莓机和诺基亚,这些都是高度客制化的产品,因此产品线非常多。而当时乔布斯的思考和主流相反:他要用单一个产品,达到规模经济,并和其他品牌竞争。

所以iPhone这个单一解药,必须要满足全球消费者的需求,“这是讲究整体决策架构时最好的表现,”马丁说,iPhone不只要高雅,还要做出任何人都可以用的作业系统软件、使用者界面、浏览器、还有iTunes等软件。这些都是在设计iPhone的阶段就必须整体考量进去的。

相反地,苹果的竞争者并没有思考出一套配合软件的整体解决方案,虽然高度客制化,却经常引发不兼容的问题。由此可见,苹果的解药看似极简,实则充满整合思维。

最关键的是,这些设计并非出自乔布斯,“乔布斯是一名计算机工程师。是(前)苹果首席设计师艾夫(Jonathan Ive)和他合作,才成就了苹果的颠峰,”马丁说,苹果在写软件时,就将设计和使用者界面部门纳入决策考量,也因此它们的产品才能比起其他竞争者好看、又好用。

马丁强调,“在现在这个非常复杂的时代,合作比什么东西都更加重要。所以很多企业抱怨,他们花愈来愈久的时间做决策,这都是因为‘组织’没有贯彻整合思维。”

 第三步:训练自己的整合思维

最后,马丁指出,整合思维并非天生的,每个人都可以通过训练习得,“整合思维者,有独特的知识系统,包括三个方面:观点、工具、经验,三者相辅相成,”马丁提醒。

“观点”简单来说,就是调整心态。“不要相信我们脑中简化的世界,要不断寻找更好的解答,”是整合思考的核心概念。而为了让思考和理解世界的过程更加完善,我们需要“工具”。工具可以是现成的理论,也可以是从经验及观点中创造出来的。

作为系统思考者,马丁认为一般人太容易陷入非黑即白的二元论述,也很容易接受显而易见的因果关系,他举例,如果你单纯接受苹果从我手上放手就会落地,而不去思考‘为什么’,并想象‘不会落地’的可能性,那么你就很难用新的观点去看世界。这就是他所推崇的“生成性推理”。

最后,我们也需要通过“经验”,加强自己的领域实务专业,而且还要不断挑战自己,跨入新领域。“我希望大家可以记得,如果你自己,或是组织需要找到创新的解药,走过去别人走过的路是没用的。但不幸的是,这是现在很多人与企业在做的事。他们需要等别人先证明这条路没问题才走,而这样的心态,是创新的最大杀手,”马丁提醒。

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