地缘政治的紧张局势、供应链的崩溃、气候变化、人工智能的崛起以及通货膨胀导致的经济衰退的风险越来越大，这些都导致了一个极端混乱的时期。

对于许多领导人来说，这种不确定性是通过谨慎和约束的视角来看待的。当组织选择拉起吊桥，等待尘埃落定时，进化和革命的计划就退居其次了。这似乎是商业界和新闻报道中最常见的说法。

但如果企业领导人和他们的组织真的想保持相关性（和盈利性），那么他们需要接受D-VUCAD（破坏性、波动性、不确定性、复杂性、模糊性和多样性）的概念。他们应该将中断视为一种机会，而不是一种限制。

对一个市场的破坏可能对一个公司来说是毁灭性的，就像问柯达、诺基亚或施乐这样的公司一样，但它也可以为那些足够灵活地利用这个勇敢的新世界的人提供巨大的机会。

看不见的机会

敏捷意味着将不确定性的结果转化为帮助组织成长的机会。例如，Covid-19大流行病的一个后果是，人们从使用公共交通工具到使用私人汽车的巨大转变。然而，人们仍然希望在旅行中保持联系并保持社交。

这种在舒适的车内进行社交的需求提供了一个机会。意大利汽车零部件制造商马瑞利（Marelli）很早就发现了这一潜在机会，并以新的和创造性的方式加以利用。他们的创新包括在车辆的侧板上安装触摸屏，让乘客在移动中轻松保持联系。该公司的灵活和开创性的方法意味着他们现在很好地从一个意外的中断所产生的机会中获益。

但是，一个公司如何才能为意外情况做好计划？虽然我们理解这种悖论，但很明显，被动不是一种选择。为了在D-VUCAD环境中保持相关性，公司需要积极地设计破坏，制定和接受帮助他们变得更加灵活和敏捷的战略。

不断变化的市场

在一个不断变化的世界中，组织必须超越现有的确定性和规范。公司每隔十年左右就需要重新塑造自己，以适应新的现实和不断变化的收入和利润库。正如Sameer Hasija合著的《凤凰涅槃》一书中所描述的那样，这个过程包括识别可能改变现有市场的威胁，并制定战略重新建立你的业务。

以L&T技术服务公司（LTTS）为例。这家领先的工程研究与开发（ER&D）服务公司正在寻求在一个D-VUCAD世界中开展业务，在这个世界中，技术创新的步伐已经开始影响和改变他们的传统市场。

再加上独立承包商（临时工）的流动、新的在家工作文化以及旅行和个人通信的中断所引起的大流行引起的转变，很明显，组织在过去100年里的经营方式已经改变，也许是不可逆转的。

然而，这种戏剧性的动荡应该被视为一个潜在的机会。毕竟，据预测，全球对企业发展的需求将以每年12-13%的速度增长，到2025年达到750亿美元。

随着世界在新技术解决方案上的花费不断增加，工程服务公司必须转向更高层次的以客户为中心，以保持相关性并在竞争中领先。

对企业研发行业来说，新的现实是，客户不再以他们能够提供的产品或服务来判断组织，而是以他们提供的体验来判断。终端用户倡导组织云标准客户委员会的执行董事理查德-索利博士这样解释。“公司开始购买结果，而不是[仅仅]购买提供结果的产品”。  

也许推动这一变化的第一步是重振一个组织的使命、愿景和价值观章程，使其能够专注于基本要素。在LTTS的案例中，这意味着走向文化转型，更加注重与利益相关者合作，为每个人提供包容性增长，同时也强调人在创新过程中的重要性。

选择你的赌注

那么，一个组织如何在这种D-VUCAD环境中取得成功？

首先，围绕你的核心业务模式进行任何再创新。看看可能或已经在影响你的行业的趋势，并决定其中哪些是对你的组织和你的客户最重要的。

选择正确的赌注并不总是容易的，但如果你得到了正确的选择，它可以开辟巨大的未开发的机会。这方面的一个很好的例子是美国科技集团思科。大约七年前，思科确信物联网（IoT）将成为一个关键的趋势，并投入大量资源，成为当时还是一个新生技术的先驱。

2020年，工业物联网市场规模为2161.3亿美元，从2021年到2028年的预测年增长率为22.8%。思科拥有近15%的市场份额。与其等待市场增长，思科决定帮助创造市场。一个好的组织善于在一个池塘里捕鱼，一个伟大的组织创造一个全新的池塘来捕鱼。

选择正确的技术

在这里，识别、采用和实施正确的技术可能是一个关键的差异化因素，它可以帮助组织在D-VUCAD世界中吸引和捕获稀缺的思想份额。随着公司继续在全球范围内寻找新的机会，围绕这些改变游戏规则的技术进行的集中投资可以帮助释放新的增长轨迹。

微软就是一个很好的实践例子。这家科技巨头转变为云计算领域的领导者已经有了充分的记录，但就在十年前，这实际上只是其业务的一小部分。微软的领导层有远见，专注于重塑组织，并支持一个潜在的技术趋势，可以对集团的业务产生长期的积极影响。

现实情况是，除非受到挑战，否则领导团队可能很难发展出成长型思维，而处理破坏性问题需要成长型思维。

当然，我们不应该忘记，选择一项技术始终是一个赌注。你如何选择它，以及你推动它前进的方式，总是会影响到你所设定的旅程。

为未来做准备

另一个有趣的案例研究是壳牌公司的案例。这家石油和天然气巨头一直在积极地进入电动车充电领域，并制定了到2025年推出50万个电动充电站的路线图。壳牌作为EACV参与者的这种彻底的重新定位，是主动识别未来机会和建立先发优势的一个很好的例子。

不是每一个你预测的趋势都会如期发展。也不是每个你尝试的想法都会成功。重要的是探索一系列不同的机会，然后分析哪些有潜力。尝试，失败，然后转向可行的方法。

目前有很多组织测试想法以应对持续的破坏的例子。以建筑设备制造商卡特彼勒为例，它收购了建筑设备市场Yard Club。从字面上看，这似乎会吞噬其现有的商业模式，即专注于销售新工具和设备。另一方面，这也可能使他们成为新的循环商业模式的先驱，在这种模式下，设备共享成为常态，符合全球可持续性趋势。

敏捷、适应和善变

一个组织不断转型和重塑自我的能力可以被视为推动企业持续成功的双引擎，有助于确保他们保持相关性，同时也开辟新的市场和机会。然而，尽管有明显的好处，实施变革并不总是简单的。

毕竟，当一个组织正在实现盈利，运营顺利的时候，员工可以正确地质疑是否有必要打破现状。然而，现实情况是，如果你等待事情出错，那么通常就来不及作出反应了。而通常是投资者群体质疑现状，并强调早期的红旗。因此，对于组织来说，倾听并捕捉任何早期预警信号是至关重要的。

面临的挑战是，如何在不使你的团队感到不安的情况下促进持续变革的需要，并且不破坏已经运作良好的东西。毕竟，战略的转变会对团队成员产生潜在的负面影响。

以L&T集团为例。这家印度工程和建筑集团最近进入了绿色能源领域，在其位于印度哈兹拉的工程综合体中启用了其首个绿色氢气工厂。这一举措符合集团声明的气候领导力目标，将有助于在2026年之前为其自身及其客户每年减少约300吨的温室气体足迹。L&T没有等待不可避免的呼吁采用碳中和路线图，而是积极主动地解决这个问题，在其利益相关者中产生了良好的声誉。

成为合作者

领导者不能在真空中取得成功。如果转型真的要成功，那么协商的方法可以帮助保证所有的利益相关者--员工、客户、投资者和社会--都同意并正确理解你所提倡的使命、愿景和价值观。如果他们清楚地知道重塑将如何使他们受益，他们就更有可能加入进来。

这就是为什么转型需要分阶段进行，这样变化才不会太突然，也不会给不同的利益相关者造成创伤。错开变化也让你有机会展示转型的每一步的好处。

利益相关者也需要感觉到他们是这个过程的一部分，这就是为什么你需要解决围观者的担忧，让他们有能力对建议提供反馈，以建立尽可能广泛的共识。

通过采取这种合作方式，你可以建立一个每个人都同意的路线图，使你的组织准备好迎接和利用未来的颠覆。

梦想-讨论-交付-加倍努力

在LTTS，他们的“梦想--讨论--交付--加倍努力”的时刻导致了一种“以防万一”的方法，这意味着确定六个“大赌注”：电动自主和互联车辆、5G连接、数字产品和人工智能、数字制造、医疗技术和可持续性，并以激光引导方式专注于培育这些潜在的赌注。每一个趋势都已经开始对社会产生影响，而且这种影响有可能随着时间的推移进一步增长。

可以说，对于任何希望适应D-VUCAD世界的组织来说，关键是能够将战略从“及时”的心态转变为“适时”的态度，即在需要的时候提供所需的东西，从而为颠覆和增长而设计。