布鲁塞尔地区政府就业机构首席执行官在谈到Covid-19危机时说：我们为期三年的转型，以建立一个更具参与性的组织，帮助我们克服了这一困难。

经验告诉我们，自我管理的组织应该做好处理动荡的准备。他们在很大程度上依赖于员工的主动性，委托他们并培养他们的自主性和责任感--这是任何有弹性的组织的关键特征。此外，这些组织的高级员工往往采取教练式的态度（而不是命令和控制）；授权和协作式的决策过程；强烈的、共同的目标感；以及对员工个人发展的重大投资，远远超过工具性的技术技能。这些组织通过将责任推给每一位员工来挑战传统的等级模式。

考虑到这一点，我们与五家自我管理组织的领导人进行了交流，探讨他们的结构是否以及如何使他们能够应对当前的危机。此外，我们希望反思传统组织如何将自我管理的各个方面--不仅融入他们的流程，而且融入他们文化的基本元素。

在我们采访的公司中，有四家公司正在向完全的自我管理过渡，而其中一家公司，W.L. Gore & Associates，则是真正的先锋。当比尔-戈尔在1958年与他的妻子一起创建公司时，他选择了一种促进合作和创业的组织模式，避免了过多的等级制度。如今，公司用合伙人、领导者和导师取代了员工和老板；商业计划取代了预算；9500名员工中没有一个人有工作描述。

 经受冲击

在许多方面，危机的冲击对这五家自我管理的机构来说并无不同。它对他们每个人都产生了直接而显著的影响，主要是负面的：订单和客户互动的减少，以及来自市场的更多压力。此外，这些公司除了采取兼职、关厂等经济措施外，还被迫采取了在家工作或在工厂中进行社会隔离等健康和安全措施。就连数字化这个对其中几家公司来说至关重要的领域，也不得不在某些流程上进行开发，比如在线培训。

然而，通过我们的采访，我们清楚地看到，有三个基本的文化特征帮助这些组织应对Covid-19。这些特质直接源于每个组织对自我管理的采取。但是，无论结构如何，它们都应该是任何企业的理想。

信任和心理安全

虽然我们的受访者中没有一个人使用 心理安全 一词----一种对团队的信任感，使成员感到完全可以放心地分享想法和意见----但很明显，这是这些组织回应的关键。即使在Covid-19之前，他们的高度内部信任就已经体现在日常工作中，如系统的情绪检查和会议开始和结束时的检查。当每个人都在家工作，并处理个人、职业和生存压力时，心理安全对团队的运作和效率更为重要（如果更难实现）。对于我们的一些受访者来说，这场危机为深化建立信任的活动和行为的信念创造了动力。

例如，我们采访到的一些组织特别关注有年幼孩子的员工（通过刻意避免繁重的工作和紧迫的期限）和独居的人（通过确保更多的定期联系）。虽然表面上看是小动作，但它们加强了以员工为中心的信任和关怀文化。

先透明，后清晰

Actiris的管理团队（我们在文章顶部引用了其首席执行官的话）发起了每周一次的Facebook Live互动会议，吸引了公司50%到60%的员工参加。除了一系列基于视频的参与式讨论和信息分享会，视频的评论区也充满了参与感，因为员工们回答了同事们提出的问题。

我们在所有五家公司都遇到了这种透明度和广泛参与的情况，这些都是促进现场员工做出最明智决策的关键特征。这些公司还强调明确性，以确保每个人都能在对关键事实和决策有共同理解的情况下开展工作。

领导人还分享了他们的感受，包括无力感和恐惧感。这样做不仅体现了同理心和真实性，进一步提高了员工的信任度，而且还可能减少他们对做出 错误 决定时受到惩罚的担忧。

广泛的授权，加上自主性和责任感

2019年，总部位于比利时的一家新的社会服务合资企业Infino的4名区域经理和13名团队负责人被5名团队教练取代。经过几周富有成效的不适应--伴随着抱怨和抵触，团队变得完全自立，突出表现为更大的归属感，这在危机时期是一种特别宝贵的情感。

在封锁初期，Actiris的管理团队明确告诉员工 自主决定你的责任范围，即使失败，我们也会支持你。其目的不是为了逃避责任。相反，它认识到，在特别动荡的时期，旧的验证/决策程序过于复杂，无法处理数量庞大、种类繁多的挑战。